עמיתים: התמודדות עם הבלמים בקבוצה
אתה יכול לבחור חברים, עמיתים לא. וזה יתרון גדול. אחרי הכל, הרעיונות הטובים ביותר מגיעים כאשר דמויות שונות נפגשות בצוות. כאשר החוויות והתצוגות משתלשלות. כאשר הפרספקטיבות שונות וערכים מתחרים זה בזה. מצד אחד. מצד שני, דווקא ההבדלים האלה גורמים להתנגשויות בתפקיד: כשני שלישים מכל המחלוקות, המאמן והממונה שפרנץ מעריך, נשלטות על ידי רגשות. כי מישהו רוצה פרופיל על חשבון עמיתים, כי רגשות מופרות באופן מאסיבי, אם כי לכאורה דינו בדיעבד. הסיבה האמיתית למחלוקת שלהם היא בעיקר לא מודע של עמיתים. בגלל הסכסוכים מסוג זה לעתים קרובות להיות סוד במשך זמן רב. ולפני שהם פורצים בגלוי, הם יכולים עכשיו לשתק את העבודה של מחלקות שלמות.
סיבה מספקת כדי להסתבך. לא רק כמנהל. במיוחד כעמית. אחרי הכל, אתה יודע הבלמים צוות כזה הכי טוב. פרנץ וויל: "נסו להזדהות עם האנשים האלה, שאלו את עצמכם למה הם, ואז אפשר למצוא כמעט תמיד פתרון".
מכורים להרמוניה
אתה נחמד מאוד מועיל? וכמעט תמיד אלה נשים. לעתים קרובות מדי, הם נותנים לעצמם להיכנס לפעולה, בנוסף לעבודה שלהם, להשתלט על משימות מיוחדות חפוזות, אך לעתים רחוקות ניתן לקיים את המינויים, למרות כוונותיהם הטובות ביותר. כל סכסוכים? גם אלה בין עמיתים? הם אימה. הם מעדיפים לסגת לעמדה דיפלומטית גם כן וגם.
אנשים ביישנים סותרים לא יכולים להגיד לא ולא לצייר גבולות. הם מבטיחים משהו שהם לא יכולים לעשות. אז הם מייצרים בעיות ולעשות עבודת צוות חלקה בלתי אפשרי. הסבירו לעמיתים אלו מה הם עושים בפועל בהתנהגותם חסרת האנוכיות אצל אחרים. ולהציע כיצד משימות הצוות יכול להיות מופץ למדי בעתיד. זה ייתן מכורים הרמוניה מבנה ברור, אשר הם כנראה זקוקים נואשות. אגב, מפקחים רבים לא אכפת לי איך צוות מארגן. העיקר, העבודה נעשית. ובזמן.
החוסמים
"אנחנו כבר יודעים", "לא מעשי", "יקר מדי", "תמיד עשינו זאת". בדרך כלל מדובר בעמיתים מנוסים, שכבר קצת מבוגרים יותר, שמנפצים רעיונות חדשים מלכתחילה, ללא שינוי וללא כל דיון. לעתים קרובות הם לא מבחינים בכך שהם מונעים חידושים חשובים.
מאחורי ההתנגדות של חוסמים רבים הוא החשש מפני התחרות, הפחד לאבד את ההכרה שהם הרוויחו במשך השנים במחלקה שלהם. סיבה נוספת: אתה יכול להרגיש כי הכישורים המקצועיים שלך נקלטים בספק. כדי להגן על ההערכה העצמית שלהם, הם מסבירים את הצעירים ולכן לא כשירים עבור חוסר כשרון. אבל האם אתה רק רוצה לראות רעיונות מבטיחים ללכת לאיבוד? לכן, כעמית אתה צריך להציע פשרה לאחרים בקבוצה, למשל כשמדובר בתהליכי עבודה משתנים: סדר לתקופת ניסיון של חודשיים ביחד בעת ביצוע שינויים. העובדים הצעירים היו משולבים תחילה בהצעותיהם, המבוגרים יותר לא היו רואים בהם סכנה מלכתחילה, הסכסוך יופסק בינתיים. אז אתה בהחלט יכול לשכנע עמיתים צעירים לשאול את המבוגרים לפעמים על הניסיון שלהם בעבודה. כי לעתים קרובות ניתן ליצור מערכת יחסים באמצעות נושא? בתנאי, כמובן, כי יש אינטרס אמיתי מאחורי זה.
העצלנים
בבוקר הם מגיעים מאוחר באיחור, בערב הם הולכים בזמן, וכאשר הם בתפקיד בבית, הם חוזרים לעתים קרובות רק שעות לאחר מכן. אם משימות מופצים, הם שומרים את עצמם ברקע. הדבר היחיד שאכפת לה הוא הזמן הפנוי שלה.
מעט מאוד אנשים הם עצלן טבעי, רובם הפכו אותו רק עם השנים. לפעמים כי אף אחד לא שם לב לעבודתם, לפעמים בגלל הרעיונות שלהם לא נלקחו או עליית הצפוי נכשל. התוצאה: סיום פנימי, נקמה? שירות לפי תקנה. לדבר עם עמיתים כאלה על התנהגות לא הוגנת שלהם. לדוגמה, לגרום להם להבין שאתה כבר לא מוכן לקבל את העבודה שלהם. אבל להימנע מפגיעה כלכלית או אחרת בחברה. זו האחריות הבלעדית של הממונים. ולמי צריך ללכת כאשר עמיתים עצלן להאט את הצוות לצמיתות? אבל רק אם אתה יכול להוכיח את רשלנותם.
ללא רחם
אתה אחד מאותם אנשים אשר כל הזמן לחשוב על איך דברים יכולים להשתפר ומי ליישם את הרעיונות שלהם באופן מיידי. בלי לדון ראשון עם עמיתים. וזו הבעיה: עכשיו הכל לא הולך מהר יותר וחלק, במקום התוהו ובוהו פורץ החוצה. אף אחד לא מוצא את דרכו יותר, אף אחד לא מוצא את מה שהוא מחפש? לפחות לא בלי העזרה של אותם עמיתים.
סביר להניח שהם מתכוונים רק אם הם מחדש את מקום העבודה על פי הרעיונות שלהם. אבל טוב פירושו לעתים קרובות ההפך של עושה טוב. הטעות החשמלית של הפזיזים: הם אינם יכולים להזדהות עם אנשים אחרים ולכן הם מניחים אוטומטית שלעמיתיהם יש אותם צרכים כמוהם. אבל הם יכולים גם לארגן מחדש דברים ותהליכים, כך שכולם צריכים לשאול אותם ובכך למקם את המיקום החשוב שלהם האגו. לא משנה מה המניע מאחורי התנהגות זו - עם תוכחות אתה בקושי להשיג שום דבר כאן. הרבה יותר משמעותי הוא סוג של אסטרטגיה כפולה: לשבח במפורש את המחויבות של עמיתים אלה, אך באותו הזמן להצביע על הבעיות שעולות בצוות שוב ושוב באמצעות שינויים ספונטניים מדי.
חוסר היכולת
לעתים נדירות הם עושים את העבודה שלהם, ואם כן, הם לעתים קרובות לקויים. צלילה בקשיים בלתי צפויים, הם יכולים להתמודד עם מעט כמו במצבים שבהם הם חייבים לפעול גמישה מאוד עצמאית. אם הם עושים טעויות, הם מסרבים להודות בהם.
אולי עמיתים אלה נמצאים במשבר פרטי. או שהם למעשה מוצפים על ידי המשימה? זה יהיה בעיה אתה בקושי יכול לעזור אפילו עם מיטב הכוונות. לפעמים אפילו לא הממונים יודעים לצאת. אחרי הכל, עובדים לא תמיד ניתן להעביר, ולא ניתן למצוא משימות פשוטות בכל מחלקה. עם זאת, חוסר כשירות לא יכול להיות מאומנים היטב עבור עבודתם. זה יכול להיות הדרך המהירה ביותר להיפטר הכשרה ממוקדת.
אי-ההבנה
הם קיימים בכל חברה וכמעט בכל מחלקה: העמיתים הסרבנים המזהירים במרץ את הבעיות הפוטנציאליות בכל פרויקט חדש. עם ביטויים פסימיים כמו "הזמן קצר מדי" ו "זה לא עובד בכל מקרה" הם לזרוע ספקות בקבוצה לשתק? בעיקר שלא במתכוון? לא רק את ההתלהבות של עמיתיהם, אלא גם את המחויבות שלהם.
עם התנגדויות כאלה, הוגים לעתים קרובות רוצים להסתיר את הפחד שלהם לא להיות עד לתפקיד. הם מרגישים חוסר ביטחון, חוסר הערכה עצמית ומנסים למזער את הציפיות של עמיתיהם. מונע, אם אפשר לומר כך. החשוב מכל, אתה מתמודד עם הטיעונים בתוכן, לשאול את הסיבות לכך? ובאותו זמן לשאול בלמים צוות כזה להצעות על איך הם חושבים הבעיות ניתן לפתור. בדרך זו, היא יכולה אפילו להצליח להפוך את הגישה de-structive לתוך אחד בונה לאורך זמן.
הסופרים
איש לא הסמיך אותם לעשות כן. עם זאת, הם מובילים בקבוצה כקובעים מוחלטים. אתה מחליט בעצמך בלי לשאול: התאריך של הפגישה הבאה, מה יש לדון, איך משימות הקרובות צריך להיעשות. מי סותר, הוא נחתך על ידי נפח.
כאלה עמיתים או מוגזם הערכה עצמית המכות? או האגו הלא מפותח שלהם. כי הם לא בשלום עם עצמם, הם לפחות רוצים לעשות דברים ברורים לאחרים. אבל הם צריכים כוח בשביל זה. ואם זה לא מעוגן בחוזה העסקה, אז הם פשוט מתנהגים כאילו, לעתים קרובות מספיק, הם מצליחים. כי אף אחד בצוות לא מעז ללכת איתם באופן קבוע על מסלול העימות. או כי לאף אחד אין מספיק תשוקה וזמן לדיונים ארוכים. לכן, אפילו לא מנסים לשכנע את הסופרים של היתרונות של עבודת צוות שווה. מוטב שתספר לבוס שלך שיש לה סגן לאחרונה. כי היא בהחלט לא יודעת שום דבר על זה ...
ייעוץ מומחה: פרנץ ויל, מאמן ומפקח במינכן; מחבר הספר "מה מאט את הצוות שלי? 20 מצבים ופתרונות שלהם" (Beltz, 12 יורו)
